Efectul de la o anumit? tr?s?tur? specific?, creând,

Efectul de halo reprezint? una dintre cele mai frecvente erori întalnit? în
contextul evalu?rii profesionale. Acesta apare atunci când „un anumit evaluator
tinde s? evalueze un anumit coleg în mod similar pe toate tr?s?turile
independent de aspectul analizat” ( Guilford, 1959, p 146).  În anul 1920, psihologul Edward Thordnike, in
lucrarea intitulat? Eroarea constatat? în
evaluarile psihologice, a dezvoltat pentru prima data termenul de „efect de
halo”. Acesta explora modul în care o calitate atribuit? unui singur lucru sau
unei singure persoane poate influen?a percep?ia unei multitudini de
caracteristici. Efectul de halo reprezint? o prejudecat? cognitiv? care
afecteaz? în mod direct ideile preconcepute ale indivizilor.  De asemenea, prin intermediul efectului de
halo ne form?m o impresie general? fa?? de o persoan?, fiind influen?a?i în
ceea ce gândim despre adev?ratul s?u caracter. În momnetul în care spunem „ El
este frumos!”, subcon?tientul  nostru
începe s? lucreze ?i proceseaz? informa?ia ?i influen?eaz? evalu?rile persoanei
specifice, ajungând deseori la concluzia „El este cu adevarat inteligent!”.
Unul dintre cele mai plauzibile exemple pe care îl putem da ca efect de halo
este reprezentat de p?rerile împ??ite ale oamenilor fa?? de celebrit??i.
Consider?m faptul c? sunt atractive, pline de energie, vedem ceea ce ele doresc
s? afi?eze ?i tindem s? credem c? sunt cu adev?rat inteligente, cu adevarat
pline de via??.

La nivel general, efectul de halo desemneaz? o parere global? fa?? de o
tr?s?tur? specific?. Implicit, cunoscut ca fiind stereotipul „ceea ce este
frumos este ?i bun”, efectul de halo se manifest? prin tenta?ia individului de
a evalua alte persoane ca fiind atractive în ansamblu, subestimând alte
tr?s?turi de caracter. Cu alte cuvinte, tindem s? apreciem la nivel global o
personalitate ca fiind pl?cut? pornind de la o anumit? tr?s?tur? specific?,
creând, astfel, judec??i p?rtinitoare despre persoana ?int? pe orice dimensiune
(Standing, 2004).

We Will Write a Custom Essay Specifically
For You For Only $13.90/page!


order now

Într-un studiu realizat în 1915 de c?tre angaja?ii a dou? mari corpora?ii
industriale, s-a eviden?iat faptul c? estim?rile aceluia?i om într-o serie de
tr?s?turi diferite, cum ar fi inteligen?a, industria, abilit??ile tehnice,
fiabilitatea etc. coreleaz? la un nivel ridicat . Evalu?rile au fost aparent
afectate de o tendin?? marcant? de a gândi la persoana în general ca fiind
destul de bun? sau mai degrab? inferioar? ?i de a modela judec??ile asupra
celorlalte calit??i prin acest sentiment general (Thorndike, 1920). Plasând
discu?ia în context organiza?ional, în momentul în care consider?m c? o
persoan? este bun? în domeniul în care ac?ioneaz?, tindem s? credem ca ea este
buna in orice domeniu, dar atunci cand o persoana nu este eficient? pe un
anumit segment, exist? tendin?a s? credem c?, de fapt, nu este eficient? prin
defini?ie ?i c? orice ac?iune pe care ar des?var?i-o ar trage in jos echipa de
lucru. La acest nivel, se impune a fi aprofundat cu adevarat ?i evaluat cu
acurate?e nucleul calit??ilor ?i delimitarea lor precis?.

 

 

 

 

I.2. Efectul de halo
la locul de munc?

 

O problem? spinoas? întâlnit? în organiza?ii este aceea ca angaja?ii sunt
debusola?i, f?r? încredere în sine, fapt care îi face pe ace?tia s? nu ofere
aten?ie mediului în care comunic?, lucreaz?, unde î?i desf??oar? activit??ile o
mare parte a zilei. Este foarte important ca angaja?ii s? fie satisf?cu?i atât
de mediul de lucru, cât ?i sistemul de evaluare pe care superiorul îl
aplic?.  Dac? evaluarea angajatului va
reflecta evolu?ia sa pe plan profesional, feedbackul pe care angajatorul îl
ofer? trebuie s? fie obiectiv, clar, bazat pe criterii de performan??, nu pe
judec??i preferen?iale.

Pe acest palier, o cunoa?tere foarte bun? a efectului de halo poate aduce o
serie de beneficii reprezentative, dac? se reu?e?te limitarea înclina?iilor
propriului subcon?tient în evalu?rile profesionale, prin opera?ionalizarea unui
sistem de evaluare bine articulat urmat de analizarea valorii autentice a
calit??ilor indivizilor (V?t?m?nescu, Alexandru & V?t?m?nescu, 2012;
V?t?m?nescu, 2014).

Efectul de halo cre?te gradul de apari?ie a unei atitudini oportuniste, mai
ales în cazul unei personalit??i care nu este înc? bine definit?. În acest
context, conformismul reprezint? comportamentul care nu are prilejul de a se
manifesta, de a nu fi liber,  de a nu
ac?iona într-o manier? diferit? fa?? de ipoteza pe care o promoveaz? ceilal?i
(Iacob & Cismaru, 2012). Psihologul polnez, Solom Asch (2006), afirm? c?, în
general, oamenii sunt for?a?i de imprejur?ri, s? spun? acelea?i lucruri pe care
le spun cei din jurul lor cu scopul de a evita conflictele. Când efectul de
halo acapareaz? o personalitate a unui individ, conformismul devine din ce in
ce mai puternic, mai accentuat.

 

I.3. Evaluarea performan?ei profesionale. Managementul
performan?ei

Implicarea angaja?ilor
la locul de munc? reprezint? una dintre cele mai importante criterii pentru
realizarea performan?elor atât personale, cât ?i pentru a contribui la
dezvoltarea companiei din care face parte. Kahn (1990, citat în Field &
Buitendach, 2011) consider? c? fiecare membru organiza?ional ar trebui s? aib?
o viziune coerent? despre nivelul de performan?? pe care dore?te s?-l ating?.  Adiacent, 
Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma ?i Bakker (2002) afirm? c? implicarea
în munc? face parte din puterea omului de a avea  o stare pozitiva in gradul de motivatie si
perseverenta, în timp ce Bakker, Schaufeli, Leiter ?i Taris (2008) coreleaz?
implicarea in munca cu starrea afectiv-motivationala. Entuziasmul si energia
isi fac loc in mediul de lucru al angajatilor, ceea ce ii va face pe ace?tia s?
persevereze vizibil în ac?iuni. Angaja?ii care se simt puternic lega?i de  mediul de lucru de referin??, manifest? o
orientare mai puternic? c?tre performan?? (Mohr & Zoghi, 2008; Biswas,
2009). În urma ac?iunilor constructive ale angaja?ilor, organiza?iile au puterea
de a promova ceea ce poate fi definit ca rezultat optim, respectiv performan?a
profesional?.

            În
aceast? ordine de idei, unul dintre
cele mai evidente prilejuri de satisfac?ie la locul de munc? este legat de
efectele pozitive constatate în urma evaluarii performan?ei profesionale (Susanj & Jakopec, 2012). Locul
de munca este mediul în care angajatul i?i desf??oara majoritatea timpului din
zi, satisfac?ia profesional? determinându-l s? persevereze în domeniu sau nu
(Jaramillo, Mulki & Solomon, 2006). Abraham (2000) a men?ionat faptul c?
insatisfac?ia la locul de munc? apare în momentul când randamentul scade, iar
rezultatele dobandite la final nu sunt in concordanta cu cele a?teptate. Atunci
cand rezultatele finale aduc sentimente ale nedreptatirii, asociate unei
evalu?ri eronate a performan?ei, insatisfac?ia la locul de munc? apare într-o
manier? pregnant?, aceasta fiind una dintre cele mai importante cauze ale sc?derii
nivelului de perfoman?? individual? ?i organiza?ional? (Rogelberg, 2007). În
viziunea lui Rogelberg (2007), un factor care influen?eaz? satisfac?ia
profesional? este dat de c?tre nedreptatea evaluarii sau supraevaluarii în sens
pozitiv sau negativ. Evaluarea bazat? pe un sistem de indicatori arbitrari,
subiectivi atrage dup? sine un grad de implicare mai scazut în cadrul firmei.

Atunci când se vorbe?te
de evaluare performan?ei profesionale, apar în prim plan cuvinte de genul: a
m?sura, a compara, a aprecia sau a supraaprecia anumite calit??i sau rezultate
ale activit??ii membrilor unei organiza?ii. În acest cadru de interpretare,
conceptul de evaluare a performan?ei profesionale a fost opera?ionalizat de
diferi?i autori, câteva liniamente teoretice fiind prezentate mai jos.

Astfel, în viziunea lui
Neam?u (2007, p.23), activitatea de evaluare a
performan?elor profesioanale ale angaja?ilor constituie o „component? a
managementului resurselor umane, cu profunde ?i multiple implica?ii asupra
celorlalte activit??i ale întreprinderii, înfluen?and într-o m?sur? însemnat?
climatul organiza?ional.”. Similar, Ivancevich ?i Glueck (1986, cita?i în
Manolescu, 2003) considerau c? evaluarea performan?elor este activitatea de
baz? a managementului resurselor umane, desf??urat? în vederea determin?rii
gradului în care angaja?ii unei organiza?ii îndeplinesc eficient sarcinile sau
responsabilit??ile ce le revin. Este procesul prin care este evaluat?
contribu?ia unui angajat al organiza?iei pe durat? unei anumite perioade de
timp.”. Sintetizând, evaluarea performan?elor angaja?ilor este o ac?iune
periodic?, care are rolul de a se repeta doar la un anumit interval de timp ?i
de a-i motiva pe angaja?i în evaluarea lor personal?, având un caracter pozitiv
în evolu?ia acestora spre performant? urmarit? de ei.

În cadrul organiza?iilor, angaja?ii sunt evalua?i prin prisma performan?ei
lor profesionale, manifestat? în rela?ia cu ceilalti, cu obiectivele pe care
trebuie s? le îndeplineasc? în sistemul organiza?ional. Obiectivele organiza?iei
sunt evaluate în acord cu performan?? profesional? acestea m?surând compe?entele
angaja?ilor în des?vâr?irea sarcinilor propuse (Campbell,
1990).

În jurul anilor 1980, managementul performan?ei a inceput s? fie un subiect
de amploarea în randurile organiza?iilor, ca urmare a unor aspecte nevralgice
semnalate în timp la nivelul evalu?rii performan?elor profesionale a
angaja?ilor. Acestea au început treptat s? fie gradate dupa un anumit standard,
criteriu de merit, dar ?i în func?ie de ac?iunea constructiv? a angaja?ilor în
favoarea companiei (Neamtu, 2007).

De-a lungul timpului, problematica managementului performan?ei devine din
ce in ce mai controversat? în organiza?ii din cauza faptului c? performan?a
trebuie promovat? prin excelen??, dar ?i datorit? managerilor care doresc s?
clarifice ?i s? dezvolte strategii de afaceri, bazându-se în mare pare pe
opera?ionalizarea unui management al performan?ei. În acest sens, dezvoltarea
are la baz? o serie de viziuni teoretice cuprinzând aspectele sociale ale
performan?ei.

În urma derul?rii unor studii de caz tematice, s-a ajuns la concluzia c? o
definire a managementului performan?ei ar putea fi corelat? cu schimbarea
mentalit??ii umane care faciliteaz? studierea ansamblului de structuri ?i
procese la nivelul organizatiilor, de metode ?i modele multidimensionale . În
perioada contemporan?, este necesara o structur? vast? ?i bine definit? de
evaluare a performan?elor ?i de categorizare a managementului performan?ei in organiza?ii
deoarece prin indicatorii rezulta?i se pot lua decizii strategice la nivelul
resurselor umane.

   Pentru construirea managementului performan?ei este de nevoie de
evaluarea sistematic? a performan?elor la nivel individual, dar ?i
organiza?ional. Baza sistemului este realizat? de c?tre punerea în practic? a
obiectivelor, a m?sur?rii performan?elor, dar ?i a feedbackului evaluatorilor,
aceste componente ajutandu-i pe angaja?i în demersul de obiectivare a poten?ialului
lor inovativ (Manolescu, 2003).

Statisticile
satisfactiilor, a managementului performant, au dovedit ca un rol in
dezvoltarea angajatilor il are colaborarea dintre acestia si echipa HR. HR
ajuta la legaturile dintre echipe, dintre angajati si alti angajati, aratand
valorile pozitive ale acestora, dezvoltand, ajuntand in mod idirect ceea ce
semnifica evolutie personala si dezvoltare in cunostite. Din momentul in care
un simplu om intra intr-o companie, resursele umane or sa-l ajute pe angajat
pentru a-si gasi locul, pentru a se acomoda si adapta cu restul echipei. Toate
acestea atribuitii pe care le are angajatul, managerul si chiar echipa de HR,
contribuie la o crestere semnificativa a dezvoltarii lui dar si a
profitabilitatii firmei. .